Entre nos mains

Un film de Mariana Otero

 Synopsis

Confrontés à la faillite de leur entreprise de lingerie, des salariés -majoritairement des femmes – tentent de la reprendre sous forme de coopérative. Au fur et à mesure que leur projet prend forme, ils se heurtent à leur patron et à la réalité du « marché ».

L’entreprise devient alors un petit théâtre où se jouent sur un ton espiègle, entre soutiens-gorge et culottes, des questions fondamentales économiques et sociales. Les salariés découvrent dans cette aventure collective une nouvelle liberté.

MARIANA OTERO :

L’histoire

Pendant des années, j’ai consacré mon travail de cinéaste à tenter de dresser un état des lieux de notre société.
Sans commentaire, sans interview, sans discours, mais en racontant des histoires qui rendaient visible la complexité des situations et des enjeux. Trois films ont ponctué cette période : Non lieux (1991),  La Loi du collège (1994) et Cette télévision est la vôtre (1997). Dans ces films, j’interrogeais des institutions qui fonctionnaient toutes suivant des modèles préétablis dont il était bien difficile, pour ceux qui y travaillaient, de s’écarter.

Avec « Entre nos mains », je voulais porter mon regard sur une « utopie » qui se confronte au réel en racontant l’histoire de « gens » qui sont amenés très concrètement à remettre en question leur manière de vivre ou de travailler et à se penser ou se percevoir autrement, à travers d’autres pratiques. C’est pourquoi je me suis intéressée aux Scops, des entreprises qui fonctionnent sous forme de coopérative. Elles « révolutionnent » intimement notre manière instituée de travailler et de vivre ensemble et amènent chacun à penser différemment son rapport au travail, aux collègues, aux proches, et plus généralement à revoir sa manière « d’être au monde ».

Il m’a semblé que le meilleur moyen de montrer cette révolution à la fois intime et collective était de filmer non pas une Scop déjà existante, mais plutôt le prélude à sa naissance, c’est-à-dire la période courant sur quelques mois durant laquelle les salariés envisagent de construire ensemble leur propre coopérative.

C’est ainsi que je suis arrivée à Starissima, une entreprise de lingerie féminine située à proximité d’Orléans, constituée majoritairement de femmes (c’est pour cela que je dirais elles plutôt que ils, écorchant délibérément ainsi notre sacro-sainte règle de grammaire !). Pour la plupart, elles ont travaillé dans ce lieu toute leur vie durant sans jamais se syndiquer – à l’exception de l’une d’entre elles – et ne se sont même jamais mises en grève malgré leurs insatisfactions et leurs maigres salaires. Starissima est donc une entreprise figée depuis des décennies dans un système hiérarchique et paternaliste fort, « à l’ancienne » pourrait-on dire, mais aussi paradoxalement, à l’image du monde salarial actuel, moins syndiqué et politisé qu’il y a une trentaine d’années.

Avec cette possibilité de travailler en coopérative, des femmes d’origines culturelles différentes, habituées à travailler « en clans » et de manière individualiste, allaient devoir travailler ensemble : l’enjeu pour elles était de taille. Mais plutôt que de décrire le processus économique en lui-même, ce qui m’intéressait, c’était de filmer – dans la suite de mon film précédent « Histoire d’un secret » – le politique à hauteur d’hommes et de femmes, et de le faire au quotidien, en essayant de m’approcher au plus près de chacun, de son évolution singulière, pour essayer d’en dégager au final un sens plus général et plus vaste.
Et de faire ainsi de cette entreprise un petit théâtre aux personnages divers et attachants où allaient se jouer des questions fondamentales économiques et sociales.

La mise en scène

Pour la réalisation, j’ai choisi de travailler en cinéma direct. Mais à la différence de mes précédents films, je n’ai pas choisi de rester entièrement hors du film, mais plutôt d’être présente parmi les salariées par ma voix et mon  questionnement et de prendre ainsi une place à leur côté tant dans l’entreprise que dans le film. Dès le début, je leur ai posé des questions pendant qu’elles travaillaient afin de tisser avec elles une relation que je concevais comme une partie intégrante de leur vie dans l’entreprise et aussi du film. Je souhaitais les impliquer complètement dans le tournage et leur laisser la possibilité de s’adresser à la caméra quand elles en auraient envie pour raconter cette histoire qui était la leur. Je pressentais comme une porosité entre le processus filmique et celui de transformation de l’entreprise. Et en effet, plus encore que dans mes autres tournages documentaires, cette relation entre les personnes filmées  et moi – mais aussi avec la caméra et le film – a beaucoup évolué au fur et à mesure que le projet Scop prenait forme. Plus les salariées avaient à affirmer le choix de ce projet – y compris contre leur patron – et plus elles étaient amenées à « changer de place » au sein de leur entreprise, plus alors elles faisaient preuve de liberté face à la caméra.

En suivant l’évolution de leur projet, avec son lot de rebondissements parfois drôles, parfois dramatiques, je me rendais compte que le film allait aussi, au-delà du politique et de l’économique, raconter la liberté reconquise par ces salariées, leur liberté de parole et de gestes, leur bonheur de pouvoir se raconter, de se réapproprier le récit, chacune à sa manière.

En ce qui concerne le cadrage, je tenais absolument à ce que chacun et chacune existent dans « son cadre » de travail, en accomplissant ses gestes quotidiens. C’est pourquoi j’ai décidé de filmer plutôt en plans larges. Par contre, lors des réunions dans les bureaux où le travail est constitué d’échanges verbaux, j’ai préféré filmer les personnages en gros plans.

En termes de construction, avec la monteuse Anny Danché, nous avons travaillé dans le sens de l’histoire, en excluant ce qui nous semblait anecdotique pour ne garder que ce qui faisait l’essentiel des enjeux de cette « aventure ». L’idée qui nous guidait était de ne pas chercher à tout dire, de ne pas donner toutes les informations dès le premier quart d’heure. C’est ce que permet le cinéma : une fois installé dans son fauteuil, le spectateur peut se laisser peu à peu prendre par l’histoire. On n’est pas obligé, comme c’est hélas souvent le cas à la télévision aujourd’hui, de le prendre par la main, ni de répondre immédiatement à toutes les questions qu’il pourrait se poser en ajoutant, par exemple, un commentaire en voix-off de peur « qu’il décroche ». Nous avons donc délibérément construit le film autour des personnages en laissant de côté ce qui serait trop  explicatif. Le spectateur n’en sait pas plus que les protagonistes. Il prend connaissance des situations et des enjeux en même temps qu’eux. Il est porté par les émotions qu’ils font naître. C’est à travers ces émotions que la pensée prend sa place : pensée et émotions ne sont pas contradictoires. Et, j’essaie dans mes films de les faire marcher ensemble, comme j’essaie de faire marcher ensemble l’intime et le politique.

Le patron

Dès le départ, le patron de Starissima a accepté que je filme dans son entreprise. C’est suffisamment rare pour être remarqué et loué car les entreprises sont malheureusement la plupart du temps des lieux « invisibles » alors qu’elles font partie intégrante, à plus d’un titre, de la vie de tout un chacun. S’il a accepté que je filme les salariés dans le cadre du projet de coopérative, il a toutefois refusé d’être filmé puisque, me disait-il, il ne ferait pas partie de la future entreprise. Quand finalement, en cours de route, il a changé d’avis et voulu « entrer » dans le capital de la Scop pour en devenir un des associés, il a maintenu son refus d’apparaître dans le film. Si cela a pu au début me poser un  problème, très vite j’ai compris que son absence était plutôt intéressante : l’enjeu du film, à ce moment-là, ne tenait pas à sa personne mais à sa fonction, l’ancienne puis la nouvelle qu’il voulait s’attribuer dans la Scop. Son apparition serait devenue anecdotique. Le laisser hors-champ lui donnait finalement plus de force et paradoxalement de présence. L’invisibilité du patron, à l’intérieur d’une entreprise pour une fois « visible » prenait alors tout son sens.

La comédie musicale

Cette dernière séquence est l’aboutissement du tournage et de la relation très particulière, complice et ludique, que les salariés ont tissée avec moi, la caméra et le film. Alors que le film n’était encore qu’à l’état de projet, j’avais déjà envisagé de pouvoir ponctuer ce tournage de séquences chantées. Cela me semblait être un moyen juste d’exprimer et de représenter une parole collective. Mais, à ce stade, ce n’était encore qu’une idée, « des images rêvées » que je gardais précieusement dans un coin de mon esprit alors que le tournage commençait.

Quand les salariés se sont mis à chercher des moyens pour trouver de l’argent en dehors des banques, afin de  consolider les capitaux de la Scop, j’ai proposé de réaliser un clip pour lever des fonds sur internet. L’idée les a séduits mais, au vu des événements, elle a perdu rapidement sa raison d’être. C’est quand il a fallu « conclure » l’histoire, alors que certains des salariés ont clairement exprimé la volonté de représenter l’issue de leur aventure « autrement qu’à la télévision », que la possibilité de réaliser une séquence de comédie musicale est revenue dans nos esprits. Ils souhaitaient que la fin du film corresponde à leur tempérament et à leur façon de vivre les événements. Tout est allé très vite dans un élan de leur part et de la mienne. Ce sont deux femmes du bureau d’industrialisation qui ont écrit les paroles de la chanson. Un ami musicien, Fred Fresson, a composé immédiatement une musique puis est venu avec sa guitare pour aider les salariés à chanter : ce furent quelques jours de tournage extraordinaires.

Malgré l’échec économique, l’aventure collective prenait finalement corps et forme, de manière « enchantée ».
Un esprit subversif flottait résolument dans l’entreprise. En tournant cette séquence, j’ai eu l’impression que nous célébrions ensemble une transformation qui avait eu lieu pour les salariés durant ces trois mois de réflexion autour de la Scop mais aussi durant ces trois mois de tournage. Les salariés affirmaient que si « l’économique » dirigeait en partie les événements, il n’aurait pas le dernier mot et qu’ils avaient construit quelque chose ensemble, un quelque chose qui nous appartient et nous définit profondément et que l’on appelle « culture ».

 LES SCOP

Les Scops, Sociétés Coopératives et Participatives, sont des entreprises coopératives dont les salariés sont les actionnaires majoritaires. Les Scops introduisent un système démocratique au cœur même de leur fonctionnement. Avec au moins 51 % du capital et 65 % des voix, les salariés, devenus associés, participent aux grandes décisions stratégiques en Assemblée Générale et élisent leurs dirigeants selon le principe « 1 personne = 1 voix » : chacun en effet, quel que soit le nombre d’actions qu’il détient, son travail ou sa fonction, bénéficie du même pouvoir et devient co-responsable de l’entreprise.
Démocratie, égalité, équité, solidarité, transparence et responsabilité sociale sont les valeurs défendues, par les Scop. Tels des enfants de la Commune de Paris, des Conseils d’ouvriers et des utopies anarchistes, mais dans un esprit aujourd’hui moins « politique » ou directement « militant », ces Scops renversent complètement l’organisation prescrite du travail et la division dirigeants/exécutants qui aujourd’hui imprègnent l’ensemble
de notre société et de son fonctionnement. Cette organisation redonne du sens au travail des salariés et plus généralement à leur vie. D’un point de vue purement économique, les Scop résistent souvent mieux
aux turbulences et aux crises, du fait de l’engagement de chacun dans l’activité de l’entreprise, mais aussi parce qu’une grande partie des bénéfices sert non pas à rétribuer les actionnaires, mais à alimenter un fond de réserve qui leur permet de faire face en cas de difficultés.

Les Scop sont présentes dans tous les métiers, y compris les plus innovants comme les biotechnologies, l’édition de logiciels, le conseil en innovation et connaissent un développement régulier en France depuis plus de quinze ans. Le réseau des Scop, organisé au niveau régional et national, soutient et aide les salariés à créer leur Scop (par ransmission, reprise ou création ex nihilo) et à survivre sur le marché. (http://www.scop.coop/p193_FR.htm).

Fin 2009, le nombre de Scop était de 1925 et elles représentaient plus de 40 424 salariés, dont notamment 37% dans les services divers (15 081 emplois), 29% dans le BTP (11 586), 23,5% dans l’industrie (9 509), 10% dans le commerce, le transport, l’hébergement et la restauration (4 000 emplois).

Chiffres clés à fin 2009 : 1 925 Scop,  40 424 salariés (hors filiales),  3,9 milliards d’euros de chiffre d’affaires,  1,8 milliards d’euros de valeur ajoutée, 158 millions d’euros de résultat net, taille moyenne : 21 personnes, pourcentage de salariés associés après plus de 2 ans : 80 %

http://www.dailymotion.com/video/xf297k_interview-mariana-otero-entre-nos-m_shortfilms

Distribution : Diaphana (sortie le 6 octobre 2010)

Interview de Philippe Frémeaux

En réalisant Entre nos mains, Mariana Otero lève un coin de voile sur le statut de SCOP (Société Coopérative et Participative). Un statut méconnu, que Philippe Frémeaux, économiste, journaliste et PDG de la coopérative Alternatives économiques maîtrise parfaitement et décrypte avec la réalisatrice.

Mariana Otero : Aujourd’hui, quelle est votre vision des coopératives ?

Philippe Frémeaux : Ce que montre bien le film, c’est le processus par lequel les gens s’impliquent progressivement, et le collectif qui en découle. Les gens se mettent à parler de choses dont ils ne se parlaient pas forcément avant. Ils ont une approche simple qui est d’abord de protéger leur travail, et c’est légitime. C’est bien que ce soit montré comme tel et pas comme une révolution. Le discours est plutôt « Notre boîte risque de disparaître ; essayons de nous prendre en charge collectivement pour tenter de la faire vivre ». Dans la théorie, l’idée que les gens s’associent, travaillent ensemble, voient le résultat de ce qu’ils font, est de nature à redonner du sens au travail. Si la boîte est bien gérée, c’est un statut mobilisateur, et généralement, les salariés aiment bien leur boulot. Maintenant, il y a des tas de conditions à réunir.

Le fantasme de la coopérative donne l’impression d’une entreprise autogestionnaire, où tout le monde est équivalent. Il est vrai qu’une personne égale une voix, et que le pouvoir n’est pas aux mains du capital, mais des associés de cette coopérative. Par contre, ce qu’Entre nos mains démontre, c’est que le salarié de base reste le salarié de base. Il n’a pas forcément les outils intellectuels pour juger de la stratégie, de la viabilité de l’entreprise, des décisions stratégiques qu’il faudra prendre pour en assurer la survie ou la développer. D’ailleurs, on voit bien à quel point la façon dont les gens des bureaux et ceux des ateliers ou du stock, ne vivent pas la chose de la même façon. Il y a à la fois la naissance d’un sentiment collectif, qui donne aux gens l’envie de s’engager – car ils y voient un moyen de maintenir leur emploi – et il y en a d’autres qui sont visiblement plus au fait des enjeux stratégiques de l’entreprise.

Ensuite, les SCOP sont aussi des structures dans lesquelles il y a des dirigeants. On peut certes avoir un partage de l’information et  une discussion réels, mais cela suppose une bonne formation des salariés, qui n’a pas toujours le temps d’être réalisée. L’essentiel reste quand même de faire tourner l’entreprise et de faire rentrer le chiffre d’affaires, comme dans n’importe quelle autre entreprise.

Enfin, il y a une autre difficulté, qui se vérifie souvent dans l’économie sociale en général. C’est l’émergence d’une sorte de totalitarisme soviétique, en plus petit bien sûr. Pour être ironique, parce que les dirigeants sont élus, parce qu’il n’y a pas de contradiction et qu’on est sur le même bateau, il n’y aurait plus besoin de faire vivre la démocratie. Elle serait purement procédurale, le dirigeant ayant bénéficié du sacre de l’élection. Alors que ce qui fait vivre la démocratie – les corps intermédiaires, les délégués du personnel, les syndicats… – sont jugés inutiles par certains dirigeants de SCOP. Ils pensent agir dans l’intérêt du peuple en général. Ça peut choquer de dire ça, mais c’est  une vraie question. Alternatives économiques a beau être une coopérative, j’exerce pleinement, une fois élu, mes fonctions de PDG. Je négocie les salaires, j’embauche… Tout en informant mes salariés, notamment lors des deux assemblées générales au cours desquelles ils peuvent poser des questions anonymement par l’intermédiaire des délégués du personnel et des représentants syndicaux.

Il ne faut donc pas croire que le passage au statut de SCOP règle tous les problèmes par un simple coup de baguette magique.

Mariana Otero : Cette question d’un fonctionnement réellement démocratique, c’est justement un point qui m’intéressait…

Philippe Frémeaux : Je pense à ce qu’a pu écrire Pierre Rosanvallon sur la démocratie, en montrant qu’il ne suffit pas d’élire des députés, et qu’il faut des corps intermédiaires qui se représentent. C’est la même chose dans une entreprise. Or le discours que tiennent les SCOP sur elles-mêmes, qui insiste sur une égalité formelle, ne renvoie pas à une égalité réelle. L’entreprise reste un lieu où il y a des divisions, des conflits, où les intérêts divergent, et il faut aussi pour qu’une SCOP soit réellement démocratique que toutes ces questions soient prises en charge. Beaucoup de SCOP fonctionnent  sur la base d’une entreprise où un certain nombre d’individus, de qualifications et donc de niveaux salariaux à peu près équivalents, s’associent car ils ont intérêt à mettre en commun leurs compétences pour développer une marque ou une enseigne commune. Au XIXe c’était souvent des ouvriers qualifiés, dans le bâtiment par exemple. Tandis qu’aujourd’hui, on le retrouve davantage dans les entreprises de service. Mais la démarche reste la même. Ça ne pose pas de problème dès lors que ce sont des entreprises qui n’espèrent pas prendre une valeur boursière extraordinaire. L’intérêt pour eux d’être en SCOP c’est d’avoir un mode démocratique de résolution des problèmes, de se partager les bénéfices, de mettre un peu dans un fonds de réserve de façon à pouvoir y avoir recours en cas de difficulté.

Mariana Otero : Les situations sont très variées…

Philippe Frémeaux : Oui. Il y a des histoires de SCOP très différentes : certaines sont des reprises d’entreprises, d’autres des projets réellement collectifs,  et puis d’autres sont créées par un individu qui maîtrise son produit, son projet, et qui ne souhaite pas en faire un outil d’enrichissement personnel. L’histoire d’Alternatives économiques, c’est exactement ça. Le fondateur, Denis Clerc, voulait d’abord faire un outil d’information économique et sociale à destination du grand public, qui soit à la fois exigeant et en même temps pédagogique. Son projet était politique ; il n’était pas là pour gagner de l’argent, voire même en vivre, puisqu’il avait un métier par ailleurs. Il se trouve que le magazine a eu du succès et que la question de la forme juridique qui assurerait le développement et la pérennité du projet s’est posée. Il voyait en le statut de coopérative, où, de fait, on met en réserve une partie des résultats, le moyen d’assurer la pérennité du projet, et aussi de marquer son désintéressement personnel. Mais dans le même temps, c’est un statut qu’il avait décidé d’octroyer de son propre chef, même si personne ne contestait sa légitimité fantastique, puisqu’il était le fondateur de la boîte.

Pas mal de SCOP ont, comme ça, une sorte de figure fondatrice. L’histoire du groupe Chèque Déjeuner est assez voisine. Ensuite, il revient au successeur – je suis arrivé très vite mais je n’étais pas là à l’origine – d’adopter une posture plus démocratique en ce sens que même s’il est primus inter pares parmi l’ensemble des associés, il n’a pas la légitimité du créateur. Notre entreprise, de ce point de vue-là, s’est régularisée. Mais c’est quand je vais passer la main qu’on pourra vraiment juger de la pérennité du projet. Les questions de transmission culturelle et d’association d’un maximum de gens au projet  sont essentielles pour la survie des coopératives.

Mariana Otero : Le fond de réserve dont vous parliez explique-t-il qu’une coopérative a plus de chances de survivre à la crise qu’une entreprise classique…

Philippe Frémeaux : C’est une question compliquée. Le fait pour les SCOP d’être obligées de mettre en réserve une partie de leurs résultats est une bonne chose, pour autant qu’elles produisent du résultat. Or, il est tentant, dans une SCOP qui dégage des bénéfices, de les minimiser et de se partager l’argent en s’accordant des augmentations de salaires. Dans une SCOP en bonne santé, il est très difficile pour le dirigeant d’imposer à ses équipes une austérité dont ils ne voient pas la finalité. D’autant plus que ce n’est pas parce qu’on est en SCOP que les salaires sont forcément élevés. Bien au contraire, parfois. Ces entreprises sont souvent dans des positions difficiles sur leur marché ; elles peinent à assurer leur rentabilité. Donc, quand les salaires ne sont pas mirifiques et que les résultats sont là, les salariés estiment qu’ils doivent être récompensés, car ce résultat est le fruit de leurs efforts. Et ce n’est pas illégitime. Il y a pas mal de SCOP dans lesquelles les gens se sont versé des salaires très élevés. Mais quand la bise fut venue, il n’y avait plus beaucoup de réserves. Et vous savez qu’en droit français, impossible de baisser les salaires. A l’inverse de l’Espagne. Là-bas se trouve la plus grande coopérative du monde, le groupe basque Mondragon (Fagor, Thomson-Brandt…), qui baisse les salaires quand ça ne va pas. Au sens juridique, ils ne touchent pas des salaires, mais des avances sur les résultats. Donc si le chiffre d’affaires baisse, les avances aussi… En France, c’est impossible. Vous avez donc des SCOP qui ont mangé leur pain blanc au moment où il ne le fallait pas.

Finalement, ce qui assure notre pérennité, ce ne sont pas tellement les réserves, mais d’abord notre combat pour être rentable au jour le jour, pour développer nos parts de marché et l’entreprise. Et nous y croyons.

Mariana Otero : Les SCOP peuvent-elles faire appel à des capitaux extérieurs ?

Philippe Frémeaux : C’est un problème. Du fait de notre statut de SCOP, nous ne sommes pas en mesure de valoriser les capitaux qui sont investis chez nous. Car l’argent investi dans une Scop est ressorti au nominal de l’argent placé. C’est donc le pire placement possible en termes de plus-value. Elle est nulle. Et c’est même une moins-value compte tenu de l’inflation. Il est donc très difficile d’attirer des capitaux extérieurs quand vous en avez besoin. Le mouvement SCOP a trouvé des solutions de compromis, c’est-à-dire qu’il peut émettre des titres participatifs, qui sont des sortes d’obligations qui ne donnent pas droit de vote mais qui prêtent de l’argent à l’entreprise. Ça ne doit pas dépasser, en outre, un certain pourcentage de l’ensemble des capitaux de l’entreprise…

Mariana Otero : Le statut peut aussi avoir des répercussions sur l’organisation du travail. J’ai visité une entreprise qui construit des tables de laboratoires. Certains ouvriers me disaient qu’ils pouvaient gérer leur travail de façon plus cohérente, plus intéressante et plus productive qu’avant le passage en SCOP, où on ne les écoutait pas.

Philippe Frémeaux : C’est une entreprise où ils se sont posé des questions intelligentes sur l’organisation du travail. Mais vous pouvez avoir des SCOP où ils ne se sont pas posé ce genre de questions, et avoir des entreprises capitalistes intelligentes, où on se pose ce type de questions. Je ne banalise pas. Je dis simplement qu’à entretenir un rêve on risque des désillusions très fortes et, ensuite, de banaliser ce qui est quand même quelque chose de fantastique.

Mariana Otero : Pourquoi, à votre avis, n’y a-t-il pas plus de salariés qui s’associent en coopérative, ou plus d’entreprises qui adoptent le statut ?

Philippe Frémeaux : Une chose d’abord. Il n’est pas donné à tout le monde de créer des entreprises. Il y a donc de fait un problème de dirigeant. D’autre part, l’immense majorité des créateurs, avec le travail que ça représente, ou la compétence que ça met en œuvre, souhaite d’abord voir le résultat de ses efforts du point de vue du revenu et des plus-values qu’ils pourront dégager. C’est dans la création d’entreprise que le capitalisme est le plus légitime. Celui qui crée une entreprise à partir de rien et qui réussit, c’est à dire qu’il vend des produits ou des services que les gens ont envie d’acheter, il remplit un rôle social utile. Dans la SCOP, il faut à la fois ce désir, celui de ne pas s’enrichir particulièrement avec ce projet, et l’envie de le mener de manière collective. Je pense que c’est quelque chose qui n’est pas donné à tout le monde.

Il y a d’autres facteurs, comme la question de la meilleure rémunération des capitaux et de l’éventuelle capacité ou non à dégager des plus-values à la revente. Mais si vous ouvrez cette boîte de Pandore, c’en est fini de la spécificité du statut.

Ensuite, on peut se poser la question de l’extension de la SCOP. Si l’on considère celles qui ont réussi, et qui se développent à travers des filiales – et c’est vrai dans beaucoup de formes d’économie sociale – on remarque que ces filiales ne sont pas toujours des coopératives. Parce que créer des SCOP dans ces activités filialisées, cela veut dire laisser le pouvoir aux salariés de ces activités. Bien souvent, vous avez des filiales qui sont de statut capitaliste, et dans lequel l’entreprise mère, qui est de statut coopératif ou mutualiste, possède la majorité des parts. C’est exactement le cas de Mondragon. Quand ils ont racheté Thomson-Brandt en France  –  qui avait une culture syndicale à la française, plutôt revendicative –  les salariés se sont retrouvés face à des patrons coopératifs. Ils ont alors pensé que tout allait bien se passer. Or, Mondragon voulait s’internationaliser pour atteindre la masse critique suffisante pour résister sur son marché, qui devenait de plus en plus dur. Ils ont donc puisé dans leur cagnotte pour le rachat, fait un plan social, et restructuré Thomson-Brandt pour la remettre à peu près à flots. De l’avis général, ils l’ont fait de manière correcte, mais ils l’ont fait. Une partie des salariés a donc dit « Finalement, ce sont des patrons comme les autres ». Mondragon a une identité basque très forte. Ils n’ont pas eu envie de partager le pouvoir avec des gens qui n’ont pas la même histoire, qui n’ont pas fait l’effort, et qui ne sont pas prêts à baisser leurs salaires quand ça va mal pour rebondir quand ça va mieux. Il y a donc un effet « torchons et serviettes »…

Mariana Otero : C’est un peu étrange mais ça se comprend.

Philippe Frémeaux : Il faut aimer cette complexité et la comprendre si on veut développer plus de coopératives. Car, c’est une expérience fantastique. Je suis très heureux, très fier, et c’est une très grosse responsabilité de diriger une entreprise de ce type ; d’être à la fois le patron en échappant à la solitude du patron. Je l’ai un peu, mais assez peu. Je suis quand même perçu par les autres comme étant, pas tout à fait leur égal, mais comme quelqu’un qui est sur le même bateau. Qui rame a sa tête, mais qui rame parfois un peu plus fort aussi. Et qui ne dort pas la nuit quand les résultats ne sont pas bons. Mais c’est vrai de beaucoup de patrons de PME…

Mariana Otero : Comment expliquez-vous qu’entre 2006-2007 et 2008-2009, on constatait une baisse de 6,7% du nombre de SCOP disparues, alors que dans le même temps, les défaillances d’entreprises en France augmentaient de 34,2% ?

Philippe Frémeaux : Il y a une certaine résilience des coopératives en situation de crise qui n’est pas obligatoirement liée aux réserves, mais qui peut l’être à la capacité des salariés d’accepter l’idée de se serrer la ceinture pendant un moment difficile. Parce qu’ils n’ont pas l’impression de le faire pour augmenter les profits du patron, mais pour préserver leur emploi. Cela peut expliquer qu’en situation de crise, les SCOP résistent mieux.

Leur spécificité sectorielle peut-être une autre raison. De fait, une grande partie des SCOP sont désormais dans le secteur des services et dans des secteurs qui ont été moins touchés par la crise que l’emploi industriel.

Mariana Otero : On parle aussi beaucoup, dans le cadre des SCOP, d’emplois non délocalisables. Est-ce un mythe ou une réalité ?

Philippe Frémeaux : Ça n’a pas beaucoup de sens. Ces emplois sont non délocalisables tant que les activités sont rentables, ou tant qu’elles font sens sur le sol national. Ce qui est vrai par contre, c’est qu’être dans une entreprise où les gens sont attachés à l’endroit où ils vivent et où ils ont le pouvoir, ça incite à développer des stratégies qui ne sont pas forcément extrêmement rentables, mais qui ont pour objectif de préserver l’emploi.

ENTRE NOS MAINS, au cinéma le 6 octobre 2010

 

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